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8 mai 2015

Confissões de um Acelerador #2 – O Desafio do Cumprimento de Metas

 

Na coluna semanal “Confissões de um Acelerador”, Frederico Lacerda, co-fundador da 21212 e responsável pela seleção e operação do programa de aceleração da 21212, compartilha lições aprendidas durante o seu dia a dia junto às startups.

Implementando uma cultura de performance dentro do seu time

Uma das grandes mudanças pelas quais as startups aceleradas pela 21212 passam é a implementação de uma cultura de planejamento, definição de metas e controle por meio de métricas semanais — algo em comum em todas as startups que conseguiram atingir taxas de crescimento acelerado no nosso portfólio, incluindo a Zeropaper, que recentemente foi adquirida pela Intuit.

Há pouco tempo atrás, uma empresa acelerada apresentou dificuldade na implementação desse tipo de cultura dentro da sua equipe. Não é uma surpresa; isso aconteceu provavelmente em todas as empresas que já passaram por aqui e acontecerá em todas que passarão no futuro. Entretanto, o fato de já ser esperado não pode ser uma desculpa para não conseguir se adaptar a uma nova cultura.

A maior dificuldade dos empreendedores é definir como incentivar a equipe a abraçar o plano de 100 dias (metodologia de planejamento atualmente utilizada pelas startups aceleradas pela 21212), de forma que todos os integrantes da empresa consigam medir os resultados de forma disciplinada através de métricas, priorizar as suas atividades e perseguir as suas metas (individuais ou da própria empresa). Na realidade, não importa muito se o plano em questão possui 100 dias, 3 meses ou mesmo 1 ano… a verdade é que é difícil engajar a equipe de forma contínua, ainda mais quando a sua empresa não é mais composta apenas pelos seus fundadores.

Existem diversas técnicas para implementação de uma cultura de alta performance baseada em planejamento, metas e controle por métricas, tal como diversos exemplos de startups e empresas já consolidadas que possuem modelos de gestão considerados “boas práticas” no mercado. O foco aqui não é explorar tais modelos (até porque diferentes modelos funcionarão melhor para cada empresa), e sim analisar de forma prática os aprendizados obtidos por empresas na 21212 em relação à implementação deste tipo de cultura.

Nos últimos anos pude observar um padrão nas empresas que conseguiram aplicaram de forma bem sucedida uma cultura de alta performance, e o contrário pôde ser observado em todas as empresas que não conseguiram. Descrevo abaixo três passos básicos que devem ser incorporados pela sua empresa e sem os quais não acredito ser possível implementar qualquer uma dessas boas práticas:

1) Antes de pensar em mudar OS OUTROS, pense se VOCÊ não precisa mudar antes

Muitos fundadores de startups da 21212 já marcaram uma office hours com o objetivo de discutir o desafio de implementar uma cultura de metas e métricas em suas empresas. Em pelo menos metade dos casos o problema não estava no time, e sim nos próprios fundadores.

Caso você não esteja fazendo o seu papel como líder — inspirando, guiando através do exemplo, oferecendo feedback de forma transparente e contínua, reconhecendo e recompensando o sucesso —, será quase impossível que a sua equipe fique engajada com qualquer coisa. Não cobre disciplina dela em suas tarefas se você mesmo não tiver nas suas.

Você pode começar a mudar pedindo ao seu time para falar sobre você mesmo ou simplesmente prestando mais atenção em que tipo de estímulo você oferece a cada integrante da sua equipe. E lembre-se de que toda ação do seu time deve gerar uma reação sua: um feedback no caso de metas não atingidas, ou o reconhecimento e recompensa / celebração no caso de metas superadas.

2) Antes de pensar em COMO implementar uma cultura de alta performance, pense em QUEM você possui no time

Depois de entender se você mesmo está fazendo o seu papel, é hora de olhar para o seu time. O passo mais básico para que uma empresa implemente de forma bem sucedida uma cultura baseada em planejamento, metas e controle por métricas é possuir pessoas na equipe que estejam dispostas a fazer o que é necessário dentro deste tipo de cultura.

A principal barreira para uma pessoa que não consegue trabalhar com base em planejamento, metas e controle de métricas é a necessidade de sair da zona de conforto e ter o seu próprio trabalho avaliado de forma minuciosa — algo que apenas as métricas versus as metas planejadas podem oferecer.

Caso você esteja tendo dificuldade recorrente em convencer a sua equipe sobre a importância de adotar esta nova forma de trabalho, talvez seja a hora de rever as pessoas e o real valor que elas trazem para a sua organização. Você pode ainda tentar trazer uma pessoa de fora (um mentor ou investidor) para ajudar a implementar a cultura, mas não se engane: algumas pessoas trabalham bem seguindo metas e controlando métricas, enquanto outras simplesmente não trabalham bem — at all. E para alcançar o sucesso você precisa ter no seu time pessoas dispostas a correr aquele “extra mile” para atingir metas quando for necessário.

3) Não pense nas metas sozinho, empodere o seu time em relação às suas próprias metas

Essa dica é simples e mágica. Quer aumentar o comprometimento das pessoas em relação às metas da sua empresa? Convide a todos para defini-las com você.

As pessoas devem fazer parte da definição das suas próprias metas e das metas da empresa, para que se sintam donas delas. Ao dar à sua equipe a responsabilidade de definir metas, você aumenta ao mesmo tempo a sua responsabilidade em atingi-las.

Uma dinâmica interessante é reunir todo o time para definir as metas de alto nível da empresa, entregando em seguida o dever de casa para que cada equipe / pessoa defina a sua meta individual — como contribuirá para atingir a meta de alto nível. Uma nova reunião entre o time pode ser feita para a revisão das metas, com espaço para comentários e sugestões de todos nas metas dos outros. O acompanhamento e os rituais de feedback / reconhecimento / celebração também devem ser feitos com toda a equipe, de forma a estabelecer uma cultura transparente de alta performance.

 

 

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